Rola Rady Nadzorczej w czasach kryzysu

Rola Rady Nadzorczej w czasach kryzysu

Oprócz naszego artykuł ogólny o Radzie Nadzorczej (dalej „SB”), chcielibyśmy również skupić się na roli SB w czasach kryzysu. W czasach kryzysu zapewnienie ciągłości firmy jest ważniejsze niż kiedykolwiek, dlatego należy wziąć pod uwagę ważne kwestie. W szczególności w odniesieniu do rezerw firmy i różnych interesów interesariusze zaangażowany. Czy w tym przypadku bardziej intensywna rola SB jest uzasadniona czy wręcz wymagana? Jest to szczególnie ważne w obecnych okolicznościach z COVID-19, ponieważ kryzys ten ma duży wpływ na ciągłość działania firmy i taki jest cel, który powinien zapewnić zarząd i SB. W tym artykule wyjaśniamy, jak to działa w czasach kryzysu, takich jak obecny kryzys koronowy. Obejmuje to czasy kryzysu dotykającego całe społeczeństwo, a także okresy krytyczne dla samej firmy (np. Problemy finansowe i przejęcia).

Statutowy obowiązek Rady Nadzorczej

Rola SB dla BV i NV została określona w art. 2 ust. 2: 140/250 DCC. Przepis ten brzmi: „Rolą rady nadzorczej jest nadzorować regulamin zarządu i sprawy ogólne spółki i przedsiębiorstwa z nią stowarzyszonego. Pomaga zarząd z radą. Wykonując swoje obowiązki, członkowie rady nadzorczej kierują się przepisami interesy spółki i przedsiębiorstwa z nią stowarzyszonego. ” Oprócz ogólnego zainteresowania dyrektorów nadzorczych (interes spółki i przedsiębiorstwa z nią stowarzyszonego), artykuł ten nie mówi nic o tym, kiedy wzmocniony nadzór jest uzasadniony.

Dalsze określenie wzmocnionej roli SB

W literaturze i orzecznictwie szczegółowo omówiono sytuacje, w których należy sprawować nadzór. Zadania nadzorcze dotyczą głównie: funkcjonowania zarządu, strategii spółki, sytuacji finansowej, polityki ryzyka oraz spełnienie z ustawodawstwem. Ponadto w literaturze podaje się pewne szczególne okoliczności, które mogą wystąpić w czasach kryzysu, kiedy taki nadzór i porady mogą zostać zintensyfikowane, na przykład:

  • Zła sytuacja finansowa
  • Zgodność z nowym ustawodawstwem kryzysowym
  • Restrukturyzacja
  • Zmiana (ryzykownej) strategii
  • Nieobecność w przypadku choroby

Ale na czym polega ten wzmocniony nadzór? Oczywiste jest, że rola Rady Nadzorczej musi wykraczać poza zwykłe ratyfikowanie polityki zarządu po wydarzeniu. Nadzór jest ściśle powiązany z doradztwem: kiedy Rada Nadzorcza nadzoruje długoterminową strategię i plan polityki kierownictwa, szybko przychodzi do udzielania porad. W tym względzie bardziej postępowa rola jest również zarezerwowana dla rady nadzorczej, ponieważ rady nie trzeba udzielać tylko wtedy, gdy zażąda jej kierownictwo. Szczególnie w czasach kryzysu niezwykle ważne jest, aby być na bieżąco. Może to obejmować sprawdzenie, czy polityka i strategia są zgodne z obecną i przyszłą sytuacją finansową oraz regulacjami prawnymi, krytyczną analizę celowości restrukturyzacji i udzielenie niezbędnych porad. Wreszcie, ważne jest również, aby używać własnego kompasu moralnego, a zwłaszcza widzieć aspekty ludzkie poza aspektami finansowymi i ryzykiem. Polityka społeczna firmy odgrywa tu ważną rolę, ponieważ nie tylko firma, ale także klienci, pracownicy, konkurencja, dostawcy, a być może całe społeczeństwo mogą zostać dotknięci kryzysem.

Granice wzmocnionego nadzoru

W związku z powyższym widać, że w czasach kryzysu można oczekiwać bardziej intensywnej roli SB. Jakie są jednak minimalne i maksymalne limity? W końcu ważne jest, aby SB przyjęła odpowiedni poziom odpowiedzialności, ale czy jest to granica? Czy na przykład SB może również zarządzać spółką, czy też nadal istnieje ścisły podział obowiązków, zgodnie z którym za zarządzanie spółką odpowiedzialny jest tylko zarząd, jak wynika z holenderskiego kodeksu cywilnego? Ta sekcja zawiera przykłady tego, jak należy, a czego nie należy robić, na podstawie szeregu postępowań przed Izbą ds. Przedsiębiorstw.

OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)

Aby podać kilka przykładów tego, jak SB nie powinien działać, najpierw wymienimy kilka przykładów z dobrze znanych OGEM walizka. Sprawa dotyczyła upadłego przedsiębiorstwa energetyczno-budowlanego, gdzie udziałowcy w postępowaniu dochodzeniowym zwrócili się do Izby Przedsiębiorców, czy istnieją podstawy, by wątpić w prawidłowe zarządzanie spółką. Potwierdziła to Izba Przedsiębiorstw:

„W związku z tym Izba Przedsiębiorstw przyjęła za ustalony fakt, że rada nadzorczapomimo sygnałów, które docierały do ​​niej w różnych formach i które powinny były skłonić do zwrócenia się o dalsze informacje, nie wyszła z inicjatywą w tym zakresie i nie interweniowała. Z powodu tego zaniedbania, zdaniem Izby Przedsiębiorców, w Ogem mógł odbyć się proces decyzyjny, który w skali roku powodował znaczne straty, które ostatecznie wyniosły co najmniej Fl. 200 milionów, co jest nieostrożnym sposobem działania.

Swoją opinią Izba Przedsiębiorstw zwróciła uwagę na fakt, że w związku z rozwojem projektów budowlanych w ramach Ogempodjęto wiele decyzji w którym rada nadzorcza Ogem nie spełniała lub nie wypełniała należycie swojej funkcji nadzorczej, a decyzje te, ze względu na straty, do jakich doprowadziły te projekty budowlane, miały dla Ogem bardzo duże znaczenie".

Laurus (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)

Innym przykładem złego zarządzania przez SB w czasach kryzysu jest Laurus walizka. Sprawa dotyczyła sieci supermarketów w procesie reorganizacji („operacja Grenlandia”), w ramach której około 800 sklepów miało być prowadzonych w ramach jednej formuły. Finansowanie tego procesu było głównie zewnętrzne, ale oczekiwano, że zakończy się sukcesem przy sprzedaży działalności niezwiązanej z podstawową działalnością. Nie poszło to jednak zgodnie z planem i z powodu jednej tragedii po drugiej firma musiała zostać sprzedana po wirtualnym bankructwie. Zdaniem Izby Przedsiębiorczości SB powinien był być bardziej aktywny, bo był to ambitny i ryzykowny projekt. Na przykład wyznaczyli przewodniczącego zarządu głównego bez detaliczny doświadczenie, powinien był zaplanować momenty kontrolne dla realizacji biznesplanu i zastosować ściślejszy nadzór, ponieważ nie był to zwykły ciąg dalszy stałej polityki.

Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)

w Eneco przypadku, z drugiej strony istniała inna forma niegospodarności. W tym przypadku akcjonariusze publiczni (którzy wspólnie utworzyli „komitet akcjonariuszy”) chcieli sprzedać swoje udziały w oczekiwaniu na prywatyzację. Wystąpiły tarcia między komitetem akcjonariuszy a radą nadzorczą oraz między komitetem akcjonariuszy a kierownictwem. Rada podjęła decyzję o mediacji z Komitetem Akcjonariuszy bez konsultacji z Zarządem, po czym doszła do ugody. W efekcie w firmie powstało jeszcze większe napięcie, tym razem pomiędzy Radą a Zarządem.

W tym przypadku Izba Przedsiębiorczości uznała, że ​​działania Rady były zbyt daleko idące od obowiązków kierowniczych. Ponieważ w umowie akcjonariuszy Eneco stwierdzono, że powinna istnieć współpraca pomiędzy RN, Zarządem i akcjonariuszami przy sprzedaży akcji, Rada nie powinna była mieć możliwości tak samodzielnego decydowania w tej sprawie.

Ten przypadek pokazuje zatem drugą stronę spektrum: zarzut dotyczy nie tylko bierności, ale może też objąć zbyt aktywną (kierowniczą) rolę. Jaka czynna rola jest dopuszczalna w sytuacjach kryzysowych? Omówiono to w następującym przypadku.

Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)

Niniejsza sprawa dotyczy nabycia Telegraaf Media Groep NV (zwanej dalej „TMG”), znanej spółki medialnej zajmującej się wiadomościami, sportem i rozrywką. Kandydatów do przejęcia było dwóch: Talpa oraz konsorcjum VPE i Mediahuis. Proces przejęcia był raczej powolny i brakowało informacji. Zarząd skupił się głównie na Talpie, co było sprzeczne z maksymalizacją wartości dla akcjonariuszy poprzez utworzenie domeny równe szanse. Akcjonariusze wnieśli skargę do Rady Nadzorczej, która przekazała te skargi Zarządowi.

Ostatecznie powołano komitet strategiczny składający się z zarządu i przewodniczącego RN, który miał prowadzić dalsze negocjacje. Przewodniczący miał decydujący głos i zdecydował się negocjować z konsorcjum, ponieważ było mało prawdopodobne, aby Talpa została większościowym udziałowcem. Zarząd odmówił podpisania protokołu połączenia i w związku z tym został odwołany przez Radę Nadzorczą. Zamiast tablicy SB podpisuje protokół.

Talpa nie zgodził się z wynikiem przejęcia i udał się do Izby Przedsiębiorstw w celu zbadania polityki SB. W ocenie RN działania RN były uzasadnione. Szczególnie ważne było, aby konsorcjum pozostało prawdopodobnie większościowym udziałowcem, a zatem wybór był zrozumiały. Izba Przedsiębiorczości przyznała, że ​​SB stracił cierpliwość do kierownictwa. Odmowa podpisania przez zarząd protokołu połączenia nie leżała w interesie spółki ze względu na napięcia, które powstały w grupie TMG. Ponieważ Rada nadal dobrze komunikowała się z kierownictwem, nie wykraczała poza swoje zadanie, by służyć interesom firmy.

Wnioski

Po omówieniu tej ostatniej sprawy można wyciągnąć wniosek, że nie tylko zarząd, ale także Rada Nadzorcza może odegrać decydującą rolę w czasach kryzysu. Chociaż nie ma konkretnego orzecznictwa dotyczącego pandemii COVID-19, na podstawie ww. Wyroków można stwierdzić, że SB ma obowiązek odgrywać więcej niż rolę kontrolną, gdy tylko okoliczności wykraczają poza zakres normalne operacje biznesowe (OGEM & Laurus). RN może nawet przyjąć na siebie decydującą rolę, jeśli interesy spółki są zagrożone, o ile odbywa się to w miarę możliwości we współpracy z zarządem, co wynika z porównania Eneco i TMG.

Masz pytania dotyczące roli Rady Nadzorczej w czasach kryzysu? Następnie prosimy o kontakt Law & More. Nasi prawnicy posiadają wysokie kwalifikacje w zakresie prawa spółek i są zawsze gotowi do pomocy.

Ustawienia prywatności
Używamy plików cookie, aby zwiększyć komfort korzystania z naszej witryny. Jeśli korzystasz z naszych Usług za pośrednictwem przeglądarki, możesz ograniczyć, zablokować lub usunąć pliki cookie za pomocą ustawień przeglądarki internetowej. Używamy również treści i skryptów stron trzecich, które mogą wykorzystywać technologie śledzenia. Możesz wybiórczo wyrazić zgodę poniżej, aby umożliwić umieszczanie takich stron trzecich. Aby uzyskać pełne informacje na temat używanych przez nas plików cookie, gromadzonych przez nas danych i sposobu ich przetwarzania, zapoznaj się z naszą Polityka prywatności
Law & More B.V.