Oprócz naszego artykuł ogólny o Radzie Nadzorczej (dalej „SB”), chcielibyśmy również skupić się na roli SB w czasach kryzysu. W czasach kryzysu zapewnienie ciągłości firmy jest ważniejsze niż kiedykolwiek, dlatego należy wziąć pod uwagę ważne kwestie. W szczególności w odniesieniu do rezerw firmy i różnych interesów interesariusze zaangażowany. Czy w tym przypadku bardziej intensywna rola SB jest uzasadniona czy wręcz wymagana? Jest to szczególnie ważne w obecnych okolicznościach z COVID-19, ponieważ kryzys ten ma duży wpływ na ciągłość działania firmy i taki jest cel, który powinien zapewnić zarząd i SB. W tym artykule wyjaśniamy, jak to działa w czasach kryzysu, takich jak obecny kryzys koronowy. Obejmuje to czasy kryzysu dotykającego całe społeczeństwo, a także okresy krytyczne dla samej firmy (np. Problemy finansowe i przejęcia).
Statutowy obowiązek Rady Nadzorczej
Rola SB dla BV i NV została określona w art. 2 ust. 2: 140/250 DCC. Przepis ten brzmi: „Rolą rady nadzorczej jest nadzorować regulamin zarządu i sprawy ogólne spółki i przedsiębiorstwa z nią stowarzyszonego. Pomaga zarząd z radą. Wykonując swoje obowiązki, członkowie rady nadzorczej kierują się przepisami interesy spółki i przedsiębiorstwa z nią stowarzyszonego. ” Oprócz ogólnego zainteresowania dyrektorów nadzorczych (interes spółki i przedsiębiorstwa z nią stowarzyszonego), artykuł ten nie mówi nic o tym, kiedy wzmocniony nadzór jest uzasadniony.
Dalsze określenie wzmocnionej roli SB
W literaturze i orzecznictwie szczegółowo omówiono sytuacje, w których należy sprawować nadzór. Zadania nadzorcze dotyczą głównie: funkcjonowania zarządu, strategii spółki, sytuacji finansowej, polityki ryzyka oraz spełnienie z ustawodawstwem. Ponadto w literaturze podaje się pewne szczególne okoliczności, które mogą wystąpić w czasach kryzysu, kiedy taki nadzór i porady mogą zostać zintensyfikowane, na przykład:
- Zła sytuacja finansowa
- Zgodność z nowym ustawodawstwem kryzysowym
- Restrukturyzacja
- Zmiana (ryzykownej) strategii
- Nieobecność w przypadku choroby
Ale na czym polega ten wzmocniony nadzór? Oczywiste jest, że rola Rady Nadzorczej musi wykraczać poza zwykłe ratyfikowanie polityki zarządu po wydarzeniu. Nadzór jest ściśle powiązany z doradztwem: kiedy Rada Nadzorcza nadzoruje długoterminową strategię i plan polityki kierownictwa, szybko przychodzi do udzielania porad. W tym względzie bardziej postępowa rola jest również zarezerwowana dla rady nadzorczej, ponieważ rady nie trzeba udzielać tylko wtedy, gdy zażąda jej kierownictwo. Szczególnie w czasach kryzysu niezwykle ważne jest, aby być na bieżąco. Może to obejmować sprawdzenie, czy polityka i strategia są zgodne z obecną i przyszłą sytuacją finansową oraz regulacjami prawnymi, krytyczną analizę celowości restrukturyzacji i udzielenie niezbędnych porad. Wreszcie, ważne jest również, aby używać własnego kompasu moralnego, a zwłaszcza widzieć aspekty ludzkie poza aspektami finansowymi i ryzykiem. Polityka społeczna firmy odgrywa tu ważną rolę, ponieważ nie tylko firma, ale także klienci, pracownicy, konkurencja, dostawcy, a być może całe społeczeństwo mogą zostać dotknięci kryzysem.
Granice wzmocnionego nadzoru
W związku z powyższym widać, że w czasach kryzysu można oczekiwać bardziej intensywnej roli SB. Jakie są jednak minimalne i maksymalne limity? W końcu ważne jest, aby SB przyjęła odpowiedni poziom odpowiedzialności, ale czy jest to granica? Czy na przykład SB może również zarządzać spółką, czy też nadal istnieje ścisły podział obowiązków, zgodnie z którym za zarządzanie spółką odpowiedzialny jest tylko zarząd, jak wynika z holenderskiego kodeksu cywilnego? Ta sekcja zawiera przykłady tego, jak należy, a czego nie należy robić, na podstawie szeregu postępowań przed Izbą ds. Przedsiębiorstw.
OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)
Aby podać kilka przykładów tego, jak SB nie powinien działać, najpierw wymienimy kilka przykładów z dobrze znanych OGEM walizka. Sprawa dotyczyła upadłego przedsiębiorstwa energetyczno-budowlanego, gdzie udziałowcy w postępowaniu dochodzeniowym zwrócili się do Izby Przedsiębiorców, czy istnieją podstawy, by wątpić w prawidłowe zarządzanie spółką. Potwierdziła to Izba Przedsiębiorstw:
„W związku z tym Izba Przedsiębiorstw przyjęła za ustalony fakt, że rada nadzorczapomimo sygnałów, które docierały do niej w różnych formach i które powinny były skłonić do zwrócenia się o dalsze informacje, nie wyszła z inicjatywą w tym zakresie i nie interweniowała. Z powodu tego zaniedbania, zdaniem Izby Przedsiębiorców, w Ogem mógł odbyć się proces decyzyjny, który w skali roku powodował znaczne straty, które ostatecznie wyniosły co najmniej Fl. 200 milionów, co jest nieostrożnym sposobem działania.
Swoją opinią Izba Przedsiębiorstw zwróciła uwagę na fakt, że w związku z rozwojem projektów budowlanych w ramach Ogempodjęto wiele decyzji w którym rada nadzorcza Ogem nie spełniała lub nie wypełniała należycie swojej funkcji nadzorczej, a decyzje te, ze względu na straty, do jakich doprowadziły te projekty budowlane, miały dla Ogem bardzo duże znaczenie".
Laurus (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)
Innym przykładem złego zarządzania przez SB w czasach kryzysu jest Laurus walizka. Sprawa dotyczyła sieci supermarketów w procesie reorganizacji („operacja Grenlandia”), w ramach której około 800 sklepów miało być prowadzonych w ramach jednej formuły. Finansowanie tego procesu było głównie zewnętrzne, ale oczekiwano, że zakończy się sukcesem przy sprzedaży działalności niezwiązanej z podstawową działalnością. Nie poszło to jednak zgodnie z planem i z powodu jednej tragedii po drugiej firma musiała zostać sprzedana po wirtualnym bankructwie. Zdaniem Izby Przedsiębiorczości SB powinien był być bardziej aktywny, bo był to ambitny i ryzykowny projekt. Na przykład wyznaczyli przewodniczącego zarządu głównego bez detaliczny doświadczenie, powinien był zaplanować momenty kontrolne dla realizacji biznesplanu i zastosować ściślejszy nadzór, ponieważ nie był to zwykły ciąg dalszy stałej polityki.
Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)
W Eneco przypadku, z drugiej strony istniała inna forma niegospodarności. W tym przypadku akcjonariusze publiczni (którzy wspólnie utworzyli „komitet akcjonariuszy”) chcieli sprzedać swoje udziały w oczekiwaniu na prywatyzację. Wystąpiły tarcia między komitetem akcjonariuszy a radą nadzorczą oraz między komitetem akcjonariuszy a kierownictwem. Rada podjęła decyzję o mediacji z Komitetem Akcjonariuszy bez konsultacji z Zarządem, po czym doszła do ugody. W efekcie w firmie powstało jeszcze większe napięcie, tym razem pomiędzy Radą a Zarządem.
W tym przypadku Izba Przedsiębiorczości uznała, że działania Rady były zbyt daleko idące od obowiązków kierowniczych. Ponieważ w umowie akcjonariuszy Eneco stwierdzono, że powinna istnieć współpraca pomiędzy RN, Zarządem i akcjonariuszami przy sprzedaży akcji, Rada nie powinna była mieć możliwości tak samodzielnego decydowania w tej sprawie.
Ten przypadek pokazuje zatem drugą stronę spektrum: zarzut dotyczy nie tylko bierności, ale może też objąć zbyt aktywną (kierowniczą) rolę. Jaka czynna rola jest dopuszczalna w sytuacjach kryzysowych? Omówiono to w następującym przypadku.
Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)
Niniejsza sprawa dotyczy nabycia Telegraaf Media Groep NV (zwanej dalej „TMG”), znanej spółki medialnej zajmującej się wiadomościami, sportem i rozrywką. Kandydatów do przejęcia było dwóch: Talpa oraz konsorcjum VPE i Mediahuis. Proces przejęcia był raczej powolny i brakowało informacji. Zarząd skupił się głównie na Talpie, co było sprzeczne z maksymalizacją wartości dla akcjonariuszy poprzez utworzenie domeny równe szanse. Akcjonariusze wnieśli skargę do Rady Nadzorczej, która przekazała te skargi Zarządowi.
Ostatecznie powołano komitet strategiczny składający się z zarządu i przewodniczącego RN, który miał prowadzić dalsze negocjacje. Przewodniczący miał decydujący głos i zdecydował się negocjować z konsorcjum, ponieważ było mało prawdopodobne, aby Talpa została większościowym udziałowcem. Zarząd odmówił podpisania protokołu połączenia i w związku z tym został odwołany przez Radę Nadzorczą. Zamiast tablicy SB podpisuje protokół.
Talpa nie zgodził się z wynikiem przejęcia i udał się do Izby Przedsiębiorstw w celu zbadania polityki SB. W ocenie RN działania RN były uzasadnione. Szczególnie ważne było, aby konsorcjum pozostało prawdopodobnie większościowym udziałowcem, a zatem wybór był zrozumiały. Izba Przedsiębiorczości przyznała, że SB stracił cierpliwość do kierownictwa. Odmowa podpisania przez zarząd protokołu połączenia nie leżała w interesie spółki ze względu na napięcia, które powstały w grupie TMG. Ponieważ Rada nadal dobrze komunikowała się z kierownictwem, nie wykraczała poza swoje zadanie, by służyć interesom firmy.
Wnioski
Po omówieniu tej ostatniej sprawy można wyciągnąć wniosek, że nie tylko zarząd, ale także Rada Nadzorcza może odegrać decydującą rolę w czasach kryzysu. Chociaż nie ma konkretnego orzecznictwa dotyczącego pandemii COVID-19, na podstawie ww. Wyroków można stwierdzić, że SB ma obowiązek odgrywać więcej niż rolę kontrolną, gdy tylko okoliczności wykraczają poza zakres normalne operacje biznesowe (OGEM & Laurus). RN może nawet przyjąć na siebie decydującą rolę, jeśli interesy spółki są zagrożone, o ile odbywa się to w miarę możliwości we współpracy z zarządem, co wynika z porównania Eneco i TMG.
Masz pytania dotyczące roli Rady Nadzorczej w czasach kryzysu? Następnie prosimy o kontakt Law & More. Nasi prawnicy posiadają wysokie kwalifikacje w zakresie prawa spółek i są zawsze gotowi do pomocy.
