Oprócz naszego ogólnego artykułu na temat Rady Nadzorczej (dalej „RN”), chcielibyśmy również skupić się na roli RN w czasach kryzysu. W czasach kryzysu zabezpieczenie ciągłości działania spółki jest ważniejsze niż kiedykolwiek, dlatego należy podjąć istotne decyzje, w szczególności w odniesieniu do rezerw spółki i różnorodnych interesów zaangażowanych interesariuszy.
Czy bardziej intensywna rola SB jest uzasadniona lub nawet wymagana w tym przypadku? Jest to szczególnie ważne w obecnych okolicznościach związanych z COVID-19, ponieważ kryzys ten ma duży wpływ na ciągłość działalności firmy i jest to cel, który zarząd i SB powinni zapewnić. W tym artykule wyjaśniamy, jak to działa w czasach kryzysu, takich jak obecny kryzys koronawirusa. Obejmuje to czasy kryzysu dotykającego całe społeczeństwo, a także krytyczne czasy dla samej firmy (np. problemy finansowe i przejęcia).
Statutowy obowiązek Rady Nadzorczej
Rola rady nadzorczej (SB) dla spółek BV i NV została określona w paragrafie 2 artykułu 2:140/250 Kodeksu spółek handlowych (DCC). Przepis ten stanowi: „Rolą rady nadzorczej jest nadzorowanie polityki zarządu oraz ogólnych spraw spółki i przedsiębiorstwa z nią powiązanego. Rada doradza zarządowi . W wykonywaniu swoich obowiązków członkowie rady nadzorczej kierują się interesami spółki i przedsiębiorstwa z nią powiązanego ”. Poza ogólnym celem rady nadzorczej (interes spółki i przedsiębiorstwa z nią powiązanego), artykuł ten nie mówi nic o tym, kiedy uzasadniony jest wzmożony nadzór.
Dalsze określenie wzmocnionej roli SB
W literaturze i orzecznictwie szczegółowo opisano sytuacje, w których nadzór musi być sprawowany. Zadanie nadzoru dotyczy głównie: funkcjonowania zarządu, strategii spółki, sytuacji finansowej, polityki ryzyka oraz przestrzegania przepisów prawa. Ponadto w literaturze opisano szczególne okoliczności, które mogą wystąpić w czasach kryzysu, kiedy nadzór i doradztwo mogą być zintensyfikowane, na przykład:
- Zła sytuacja finansowa
- Zgodność z nowym ustawodawstwem kryzysowym
- Restrukturyzację
- Zmiana (ryzykownej) strategii
- Nieobecność w przypadku choroby
Ale na czym polega ten wzmocniony nadzór? Oczywiste jest, że rola SB musi wykraczać poza samo ratyfikowanie polityki zarządu po zdarzeniu. Nadzór jest ściśle powiązany z doradztwem: gdy SB nadzoruje długoterminową strategię i plan polityki zarządu, wkrótce dochodzi do udzielania porad. W tym względzie bardziej postępowa rola jest również zarezerwowana dla SB, ponieważ porady nie muszą być udzielane tylko wtedy, gdy zarząd o nie prosi. Szczególnie w czasach kryzysu niezwykle ważne jest, aby być na bieżąco.
Może to obejmować sprawdzenie, czy polityka i strategia są zgodne z obecną i przyszłą sytuacją finansową oraz przepisami prawnymi, krytyczną ocenę pożądanej restrukturyzacji i udzielenie niezbędnych porad. Na koniec ważne jest również korzystanie z własnego kompasu moralnego, a zwłaszcza dostrzeganie aspektów ludzkich wykraczających poza aspekty finansowe i ryzyko. Polityka społeczna firmy odgrywa tutaj ważną rolę, ponieważ nie tylko firma, ale także klienci, pracownicy, konkurencja, dostawcy, a być może całe społeczeństwo może zostać dotknięte kryzysem.
Granice wzmocnionego nadzoru
W związku z powyższym widać, że w czasach kryzysu można oczekiwać bardziej intensywnej roli SB. Jakie są jednak minimalne i maksymalne limity? W końcu ważne jest, aby SB przyjęła odpowiedni poziom odpowiedzialności, ale czy jest to granica? Czy na przykład SB może również zarządzać spółką, czy też nadal istnieje ścisły podział obowiązków, zgodnie z którym za zarządzanie spółką odpowiedzialny jest tylko zarząd, jak wynika z holenderskiego kodeksu cywilnego? Ta sekcja zawiera przykłady tego, jak należy, a czego nie należy robić, na podstawie szeregu postępowań przed Izbą ds. Przedsiębiorstw.
OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)
Aby podać kilka przykładów, jak nie powinno funkcjonować SB, najpierw przytoczymy kilka przykładów ze znanej sprawy OGEM . Sprawa ta dotyczyła upadłej spółki energetyczno-budowlanej, w której akcjonariusze w postępowaniu wyjaśniającym zwrócili się do Izby Przedsiębiorstw z pytaniem, czy istnieją podstawy, by wątpić w prawidłowe zarządzanie spółką. Izba Przedsiębiorstw potwierdziła tę opinię:
W związku z tym Izba Handlowa przyjęła za fakt niepodważalny, że rada nadzorcza , pomimo sygnałów docierających do niej w różnych formach i które powinny skłonić ją do żądania dalszych informacji, nie podjęła żadnej inicjatywy w tym zakresie i nie interweniowała . Z powodu tego zaniechania, zdaniem Izby Handlowej, w Ogem mógł mieć miejsce proces decyzyjny, który skutkował znacznymi stratami rocznymi, ostatecznie sięgającymi co najmniej 200 milionów funtów, co jest nieostrożnym sposobem działania.
W tej opinii Izba Przedsiębiorstw wyraziła fakt, że w odniesieniu do rozwoju projektów budowlanych w ramach Ogem podjęto liczne decyzje, w których rada nadzorcza Ogem nie wypełniła lub nie wypełniła należycie swojej roli nadzorczej, podczas gdy decyzje te, biorąc pod uwagę straty, do których doprowadziły te projekty budowlane, miały dla Ogem bardzo duże znaczenie.
Laurus (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)
Innym przykładem niewłaściwego zarządzania SB w czasach kryzysu jest sprawa Laurus . Dotyczyła ona sieci supermarketów w procesie reorganizacji („Operacja Greenland”), w ramach którego około 800 sklepów miało działać w oparciu o jedną formułę. Finansowanie tego procesu było w przeważającej mierze zewnętrzne, ale oczekiwano, że zakończy się on sukcesem dzięki sprzedaży działalności niezwiązanej z podstawową działalnością. Nie poszło to jednak zgodnie z planem i z powodu kolejnych tragedii firma musiała zostać sprzedana po praktycznie bankructwie.
Zdaniem Izby Przedsiębiorców, RN powinna była działać aktywniej, ponieważ projekt był ambitny i ryzykowny. Na przykład, mianowała prezesa zarządu bez doświadczenia w handlu detalicznym , powinna była zaplanować momenty kontroli realizacji biznesplanu i zastosować bardziej rygorystyczny nadzór, ponieważ nie była to jedynie kontynuacja niezmiennej polityki.
Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)
Z drugiej strony, w sprawie Eneco wystąpiła inna forma niegospodarności. Akcjonariusze publiczni (którzy wspólnie utworzyli „komitet akcjonariuszy”) chcieli sprzedać swoje akcje w oczekiwaniu na prywatyzację. Doszło do tarć między komitetem akcjonariuszy a Radą Nadzorczą (RN) oraz między komitetem akcjonariuszy a zarządem. Rada Nadzorcza zdecydowała się na mediację z Komitetem Akcjonariuszy bez konsultacji z Zarządem, po czym doszło do ugody. W rezultacie w spółce doszło do jeszcze większych napięć, tym razem między Radą Nadzorczą a Zarządem.
W tym przypadku Izba Przedsiębiorczości uznała, że działania Rady były zbyt daleko idące od obowiązków kierowniczych. Ponieważ w umowie akcjonariuszy Eneco stwierdzono, że powinna istnieć współpraca pomiędzy RN, Zarządem i akcjonariuszami przy sprzedaży akcji, Rada nie powinna była mieć możliwości tak samodzielnego decydowania w tej sprawie.
Ten przypadek pokazuje zatem drugą stronę spektrum: zarzut dotyczy nie tylko bierności, ale może też objąć zbyt aktywną (kierowniczą) rolę. Jaka czynna rola jest dopuszczalna w sytuacjach kryzysowych? Omówiono to w następującym przypadku.
Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)
Niniejsza sprawa dotyczy przejęcia Telegraaf Media Groep NV (zwanej dalej „TMG”), znanej firmy medialnej specjalizującej się w wiadomościach, sporcie i rozrywce. O przejęcie ubiegało się dwóch kandydatów: Talpa oraz konsorcjum VPE i Mediahuis. Proces przejęcia przebiegał dość powoli i opierał się na niewystarczającej ilości informacji. Zarząd koncentrował się głównie na Talpa, co było sprzeczne z maksymalizacją wartości dla akcjonariuszy poprzez zapewnienie równych szans . Akcjonariusze złożyli skargę do RN, która przekazała ją Zarządowi.
Ostatecznie powołano komitet strategiczny składający się z zarządu i przewodniczącego RN, który miał prowadzić dalsze negocjacje. Przewodniczący miał decydujący głos i zdecydował się negocjować z konsorcjum, ponieważ było mało prawdopodobne, aby Talpa została większościowym udziałowcem. Zarząd odmówił podpisania protokołu połączenia i w związku z tym został odwołany przez Radę Nadzorczą. Zamiast tablicy SB podpisuje protokół.
Talpa nie zgodził się z wynikiem przejęcia i udał się do Izby Przedsiębiorstw w celu zbadania polityki SB. W ocenie RN działania RN były uzasadnione. Szczególnie ważne było, aby konsorcjum pozostało prawdopodobnie większościowym udziałowcem, a zatem wybór był zrozumiały. Izba Przedsiębiorczości przyznała, że SB stracił cierpliwość do kierownictwa. Odmowa podpisania przez zarząd protokołu połączenia nie leżała w interesie spółki ze względu na napięcia, które powstały w grupie TMG. Ponieważ Rada nadal dobrze komunikowała się z kierownictwem, nie wykraczała poza swoje zadanie, by służyć interesom firmy.
Wniosek
Po omówieniu tej ostatniej sprawy można wyciągnąć wniosek, że nie tylko zarząd, ale także RN może odegrać decydującą rolę w czasach kryzysu. Chociaż nie istnieje konkretne orzecznictwo dotyczące pandemii COVID-19, na podstawie powyższych orzeczeń można stwierdzić, że RN jest zobowiązana do pełnienia funkcji wykraczającej poza kontrolę, gdy tylko okoliczności wykraczają poza zakres normalnej działalności gospodarczej ( OGEM i Laurus ).
RN może nawet przyjąć decydującą rolę, gdy zagrożone są interesy spółki, ale pod warunkiem, że będzie to robione w jak największym stopniu we współpracy z zarządem, co wynika z porównania Eneco i TMG.
Masz pytania dotyczące roli Rady Nadzorczej w czasach kryzysu? Następnie prosimy o kontakt Law & More. Nasi prawnicy posiadają wysokie kwalifikacje w zakresie prawa spółek i są zawsze gotowi do pomocy.
